Logistics Case Studies: Mengenrabatte mit Strategic Split

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Sorcing-Strategien

Beim Single Sourcing bezieht ein Unternehmen alle Komponenten und Rohstoffe von einem einzigen Lieferanten. Dies ermöglicht eine langfristige Geschäftsbeziehung und vereinfachte Bestellprozesse. Durch die Konzentration auf einen Lieferanten können Mengenrabatte ausgehandelt werden. 

 
Wohin das führen kann haben wir ja in den letzten Jahren gesehen, Produktionsausfälle, wenn der Lieferanten ausfallen oder einfach die Versorgung gestört wird, sind beim Single Sourcing unvermeidlich. Zudem können bessere Preise am Markt verpasst werden, wenn zu stark an der bestehenden Beschaffungsstrategie festgehalten wird.

Single Sourcing auch dann noch in einer △ Supply Chain mit vielen Unternehmen ist einigermaßen unvernünftig. Mich ▷ regt sowas kolossal auf.

Multiple Sourcing ist die Beschaffung von Rohstoffen und Gütern von mehreren Lieferanten. Es bietet Vorteile wie eine höhere Liefersicherheit und die Möglichkeit, beim günstigsten Lieferanten zu bestellen, was zu Kosteneinsparungen führt. 

Als Beschaffungsstrategie erfordert es aber auch einen höheren Aufwand für die Koordination der Geschäftsbeziehungen, für die Qualitätskontrolle und für Preisvergleiche. 

Außerdem können Rabattverhandlungen mit Lieferanten schwieriger sein, wenn das Unternehmen nur kleine Mengen in unregelmäßigen Abständen bestellt. Offensichtlich werden Verhandlungen deutlich schwieriger, wenn die konkreten Produktionszahlen im nächsten Jahr nicht genau bekannt sind. 

Alternative: Strategic Split

Das Unternehmen hat sich auf die Herstellung elektronischer Produkte spezialisiert und betreibt zwei Werke: Werk A produziert Consumer-Produkte in großen Losgrößen, während Werk B Business-Produkte auch in Losgröße 1 herstellt. Ein wichtiges Qualitätsmerkmal ist die 100%ige Chargenreinheit der Aufträge bis auf Komponentenebene. Dadurch werden Service und Reparaturen sowohl für den Kunden als auch für den Hersteller wesentlich vereinfacht.


steigende aber schwankende Stückzahlen in
der Elektronik-Produktion nach der Wende
Bei den Zukaufkomponenten verfolgt das Unternehmen grundsätzlich den Ansatz des Multiple Sourcing, d.h. die Beschaffung von verschiedenen Lieferanten. Da die genaue Jahresproduktion nur geschätzt werden kann, werden den Lieferanten Anteile an der Gesamtproduktion vertraglich zugesichert. Diese Anteile beziehen sich auf bestimmte Produktgruppen und dienen dazu, Mengenrabatte zu erhalten.

Um die gewünschten Rabatte von den Lieferanten zu erhalten, wird der sogenannte strategische Split verwendet. Dieser gibt an, welchen Anteil ein Lieferant für eine konkrete Materialnummer und global für alle Materialnummern hat. Die Materialnummern hängen von der Art der Komponenten ab und werden vom Lieferant willkürlich nach eigenen Gesichtspunkten festgelegt. 

Die Einhaltung des Splits ist entscheidend für den Erhalt der Rabatte. Aus diesem Grund werden die Einkäufer anhand ihrer Balanced Score Card gemessen, in der der Split eine wichtige Kennzahl darstellt.

Zeitinterwall gemäß Vertrag mit Lieferant:
K(t): Der Lieferant wird bezahlt, wenn sein Material von Konsignation auf eigenen Bestand im Rohwarenbestand umgebucht wird. 
S(t):Die SAP Primärbedarfe betrachten was in dem Zeitinterwall verbraucht wird und werden nach vereinbartem Split aufgeteilt.

Zeitinterwall der Fertigung nur die laufende Woche:
F(t):Für die Konkretisierung der Fertigungsaufträge werden nur die Aufträge betrachtet, die schon WA an Produktion bucht haben und die Aufträge, die schon freigegeben sind.

Da sich die Bauteile in den beiden Werken unterscheiden, gibt es jeweils eigene Einkäufer, die für die Beschaffung verantwortlich sind. Diese organisatorische Aufteilung ermöglicht eine spezifische Betreuung der unterschiedlichen Anforderungen der Werke. Darüber hinaus stehen die Einkäufer in einem internen Wettbewerb, was dem Management die Möglichkeit gibt, Druck auszuüben, ohne dies explizit zu sagen.

Fertigungssteuerung und Auftragsfreigabe

Die Fertigungssteuerung ist Teil der Produktion und legt fest, welche Aufträge mit welchem Material produziert werden. Entscheidend für die Erreichung des vereinbarten Strategic-Split ist natürlich die Reihenfolge, in der die Kundenaufträge in die Produktion einfließen, da sie den Materialbedarf in einer konkreten Periode bestimmen. 



Prozessbild der Auftragsfreigabe

SAP SD, kurz für Sales and Distribution, ist ein Kernmodul im SAP-System und dient der Organisation sämtlicher Vertriebsaktivitäten.
SAP PP, ermöglicht die zeitliche und räumliche Produktionsplanung der Produktionstätigkeiten und die Steuerung der Versorgungskette im Unternehmensumfeld.
SAP MM (Materialmanagement) verwaltet grundlegenden Prozesse in der Materialwirtschaft. Als Basis für alle weiteren Logistikmodule steuert SAP MM den Materialfluss des Unternehmens und dient der transparenten Abbildung der Bedarfsplanung und Beschaffungsprozesse.
SE Abteilung im Unternehmen Sales & Engineering, da jedes Produkt individuell auf den Kunden zugeschnitten ist.


Die Regeln dafür sind wie folgt definiert:
  • Bei der Verfügbarkeitsprüfung werden folgende Regeln angewendet: 
    • Betrachtet werden immer Produktionslagerorte, Rohwarenleger S101, Konsignationsware
    • Erste Priorität hat der Eigenbestand
    • Bei Konsignationsware kann das Material auch in einem Außenlager sein.
    • Verbraucht wird zwingend chargenrein
    • Ausschlüsse wie für RoHS/Non-RoHS werden verwendet (Schlüssel 53 in Grunddaten)
    • Wenn mehrere verfügbar, dann wird die kleinste Menge verwendet
  • Umbuchungsregeln
    • Wenn alle Alternativen einer bestimmten Funktion aufgebraucht sind, dann wird umgelagert.
    • Immer der Komplette Bestand auf einem Lagerplatz und dann der größte, um ggf. am gleichen Tag den Prozess nicht noch einmal anzustoßen.
    • Die meisten Materialen werden importiert. So ist das Warenlager auch Zolllager und mit der Umlagerung aus dem Konsi wird die Verzollung angestoßen.
    • Konsequenz: Wenn eine Alternative zur Umlagerung angestoßen wird, sind andere Alternativen bereits geprüft worden, um keine Zeit mehr zu verlieren.
  • Variantensteuerung
    • Stehen jetzt immer noch Alternativen zur Verfügung, so sortiert SAP die Alternative mit dem größten Schiefstand (Abweichung vom Split) nach oben.
    • Der Schiefstand wird auf Wochenverbrauch morgens und mittags berechnet.
    • Diese wird dann für den Fertigungsauftrag genommen. 
    • Ggf. wird danach die Stückliste noch freigegeben (Sperren in Produktdaten) und/oder manuell angepasst (Verbrauchszwänge, Fehlteileinsteuerung, …)
  • Raffen (Zusammenziehen gleicher Kundenaufträge) und Wahl einer konkreten Alternative aus der Stückliste sind ein Schritt!
Oberstes Ziel ist die rechtzeitige Bereitstellung der Produkte im Fertigwarenlager zur Einhaltung der Kundenwunschtermine. Die Bestände im Fertigwarenlager, das maximal eine Wochenproduktion aufnehmen kann, sind gering zu halten. 

Source - Make - Deliver

Insbesondere im Consumerbereich darf es nicht zu Lieferverzögerungen kommen, da die Kunden unter anderem ihre eigenen Marketingaktivitäten lange vor der Verfügbarkeit im Handel starten. Der Endkunde darf auf keinen Fall vor leeren Regalen stehen. Im Businessbereich bestimmt der Vertrieb in Abstimmung mit der Produktion und der Beschaffung optimale Termine.


Abstimmung der Beschaffung, Materialmanagement, Produktion und Vertrieb

Aufgrund der nicht oder nur schlecht planbaren Vorschau erfolgt nur eine grobe Aufteilung der Komponenten auf die Vorstufen. Die Produktion soll möglichst ausgeglichen sein. Dies wird durch Wochenplanung erreicht. Dabei werden Produkte mit unterschiedlichem Arbeitsaufwand, große und kleine Lose, unterschiedlicher Platzbedarf der Produktgruppen in "optimaler" Reihenfolge eingeplant.

Es gibt keinen festen Stichtag pro Jahr, keinen gemeinsamen Rhythmus: Periode(Vertrag) ≠ Periode(Kalenderwoche).  Aber täglich wird geprüft, ob der Split korrekt ist. Ist dies nicht der Fall, wird die "Splitbuchung" durchgeführt, d.h. der Einkauf bucht das Material aus der Konsignation in den Eigenbestand um.

Die Herausforderung

Sowohl die Lieferanten als auch die Abnehmer sind unzufrieden, da die angestrebte strategische Aufteilung zwischen den Lieferanten, der Strategic Split, selten genau eingehalten wird. Dies führt zu Frustration bei den Lieferanten, die nicht die vereinbarten Anteile an der Gesamtproduktion erhalten. Ob dann die Rabatte erreicht werden, ist dann fraglich. Gleichzeitig haben die Einkäufer Schwierigkeiten, den Split zu erreichen und sehen dadurch ihre Bonuszahlungen gefährdet, insbesondere im Consumer-Werk, wo es besonders problematisch ist.

Aufgrund der Notwendigkeit, den Split einzuhalten, kann die Produktion nicht immer auf das "optimale" Material zugreifen. Dies führt zu Kompromissen und kann die Qualität oder Effizienz der Produktion beeinträchtigen.

Auch die Lagerhaltung leidet unter diesem Ansatz. Es wird regelmäßig festgestellt, dass die eigenen Lagerbestände zu hoch sind, was eine finanzielle Belastung darstellt. Häufig wird auch zu früh produziert, um den Split zu gewährleisten, was zu unnötig hohen Beständen im Fertigwarenlager führt.

Der Vertrieb kümmert sich nicht darum und setzt alle anderen Beteiligten unter Druck.

Angesichts dieser Probleme ist klar, dass  die derzeitige Vorgehensweise äußerst unbefriedigend und in Zukunft nicht mehr akzeptabel ist. Eine Neuausrichtung und Verbesserung der Beschaffungs- und Produktionsstrategie ist dringend erforderlich, um die Unzufriedenheit der Lieferanten zu reduzieren, den Split besser zu erreichen, den Materialfluss zu optimieren und die Lagerhaltung effizienter zu gestalten.

Analysieren Sie die Lage und lösen da die Probleme für die Zukunft.

Transparenzhinweis

Diese Fallstudie basiert auf einem meiner Beratungsprojekte und wurde für diese Veröffentlichung überarbeitet. Für die Formulierung und Korrektur des Textes wurden ChatGPT und Deepl-Write verwendet.


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Version: 1.3 Mai 2023, Kontakt: E-Mail Martin Wölker
Pirmasens, Germany, 2018-, ausgelesen am: , Licence CC BY-NC-SA




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